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Führungskräfte als Motivator in der Kaizen-Kultur?

Führungskraft

Kaizen Philosophie

Kaizen bezeichnet eine aus Japan stammende Arbeits- und Lebensphilosophie, deren Hauptziel es ist, die Arbeits- und Umweltbedingungen stetig zu verbessern. Dieses Streben beinhaltet schon die Wortzusammensetzung Kaizen: Im japanischen bedeutet „Kai“ Wandel und „Zen“ zum Besseren. Im Zuge des Lean Managements, das seinen Ursprung ebenfalls in Japan begründet und dessen konsequente Anwendung durch den japanischen Automobilproduzenten Toyota zu einem der weltweit führenden Konzerne der Fahrzeugindustrie werden ließ, wurde diese Idee auch in die USA und nach Europa getragen.

Mittlerweile wird die Philosophie in unterschiedlichen Ausprägungen und mit verschiedensten Namen weltweit angewandt und findet seit einiger Zeit auch Einzug in Unternehmen des Dienstleistungssektors. Allen Unternehmen gemein ist dabei der Wille zur permanenten Verbesserung. Mitarbeiter sollen in erster Linie dazu angehalten werden, Verschwendung zu vermeiden und versteckte Effizienzpotentiale im täglichen Arbeitsablauf zu erschließen. Als Verschwendung wird hierbei jede Form der nicht effizienten Ressourcenverwendung betrachtet. Dies können neben herkömmlichen Inhalten in Form von überflüssigem Abfall auch zum Beispiel überhöhte Lagerbestände oder überflüssige Arbeitsschritte sein. Ein weiteres wichtiges Ziel ist die Vermeidung von Ausschuss, die durch eine allgemeine Erhöhung der Qualität durch das Null-Fehler-Prinzip vermieden werden soll.

Die Erhöhung der Qualität zieht sich durch die Kaizen-Philosophie wie ein roter Faden: In Europa wird vielfach auch die Einführung eines Qualitätswesens zur Überprüfung der Produkt-, Arbeits- oder Prozessqualität mit der Implementierung dieser Philosophie gleichgesetzt. Kaizen kann jedoch wesentlich mehr. Es grenzt sich von den sprunghaften Innovationsprozessen durch vergleichsweise geringfügige Veränderungen ab. Ziel ist nicht die Abschaffung des Alten und das Ersetzen durch etwas Neues, sondern die inkrementelle Veränderung – sprich Perfektionierung – des Bestehenden. Dadurch werden zum Beispiel Akzeptanzprobleme bei der Einführung großer Neuerungen von Seiten der Mitarbeiter vermieden. Durch die gewollte und auch absolut notwendige Einbeziehung der Mitarbeiter werden außerdem bisher verborgene Potenziale erschlossen. Der Fokus der Bemühungen liegt hierbei immer auf der Verbesserung des Gesamtprozesses der Leistungserstellung, auch wenn nur kleine und scheinbar nebensächliche Veränderungen durchgesetzt werden. Durch die explizite Einbeziehung der Mitarbeiter wird außerdem dem Gedanken der Mitarbeiterförderung Rechnung getragen. Anders als noch zu Zeiten der klassischen Massenproduktion Mitte des 20. Jahrhunderts ist die Förderung der eigenen Mitarbeiter im Lean Management erklärtes Ziel der Unternehmensführungen. Man hat erkannt, dass Motivation und Engagement der eigenen Arbeitskräfte nicht nur von Gehalt bzw. Lohn und der reinen Arbeitszeit abhängen, sondern auch vom subjektiv wahrgenommen Wert der eigenen Arbeit. Durch Job Enrichment, also der Bereicherung durch die eigene Arbeit, wird so die Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit auch die Gesamtstimmung in der Abteilung gesteigert. Dies wirkt sich in letzter Konsequenz positiv auf die Produktivität und damit auf den Unternehmenserfolg aus. Voraussetzung hierbei ist jedoch stets eine entsprechende Würdigung des Erreichten durch die Vorgesetzten.

Personalberater als Promotoren für die Kaizen-Kultur

Die Auswahl geeigneter Führungskräfte stellt eine große Herausforderung für Unternehmen dar. Personalberater können Unternehmensleitungen und Personalabteilungen bei der Auswahl geeigneter Führungskräfte unterstützen und sinnvoll beraten. Neben reinen Führungsqualitäten werden heutzutage zunehmend auch Vorbildfunktionen bei der Personalführung wahrgenommen. Grade in der Kaizen-Kultur sind solche Vorbildfunktionen von entscheidender Bedeutung. Wenn mit gutem Beispiel vorangegangen wird, sind die Mitarbeiter motivierter und zielstrebiger bei der Teilnahme an Kaizen-Prozessen. Personalberater können hierbei die Eigenschaften von Führungskräften bereits im Voraus gut abschätzen und für die Unternehmen so zu entscheidenden Informationsquellen werden.

Führungskräfte als Verantwortliche für die Implementierung der Kaizen-Kultur

Vorgesetzte nehmen bei den gesamten Bemühungen, Elemente von Kaizen in die eigenen Arbeitsabläufe zu integrieren, eine wichtige Position ein. Ziel ist nicht Zwang auf die Mitarbeiter zur Teilnahme an Verbesserungsprozessen auszuüben, sondern die Motivation und das Eigenengagement zu erhöhen.

Einen nicht zu unterschätzenden Beitrag zur Motivation an der Teilnahme bei Verbesserungs-Prozessen ist die Belobigung der involvierten Mitarbeiter durch die Führungskraft. In vielen Unternehmen gibt es sogenannte Kaizen-Boards, die ausführlich über zuletzt erfolgreich durchgeführte Projekte informieren. Teilnehmer sind hier mit Foto abgebildet und das Projekt wird in allen Details übersichtlich erklärt. Oft werden auch die durch den Verbesserungsvorschlag erzielten Einsparungen für Abteilung und Unternehmen angepriesen. In Mitarbeiterzeitungen und durch ein schwarzes Brett kann außerdem über die rentabelsten, schnellsten oder aus anderen Gesichtspunkten erwähnenswerten Verbesserungen informiert werden. Schließlich sind Wettbewerbe um die beste Verbesserung des Monats oder des Jahres ein weiterer Anreiz für die Mitarbeiter eigene Projekte anzustoßen und so die Anerkennung der Kollegen, vor allem aber ihrer Vorgesetzten zu erlangen. Ein standortübergreifender Wettbewerb führt zu Konkurrenz über die eigene Betriebsstätte hinaus und ermöglicht gleichzeitig dem Management eine Bewertung der Verbesserungsbemühungen der verschiedenen Abteilungen und Bereiche.

KVP als Werkzeug des Consultings

In Europa findet sich die Philosophie von Kaizen vor allem beim sogenannten KVP wieder, was die Abkürzung für „Kontinuierlichen Verbesserungs-Prozess“ ist. Ziel dieses im Lean Management eingesetzten Werkzeuges ist, die Arbeitsprozesse auf allen Ebenen des Unternehmens kontinuierlich und in Teilschritten zu verbessern. Der Input für einen KVP sollte von den Mitarbeitern selbst kommen, da diese das größte Knowhow über die von ihnen tagtäglich ausgeführten Arbeitsschritte besitzen. Von Führungskräften wird erwartet, den Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der KVP-Maßnahmen zu erklären. Gleichzeitig sollten die Führungskräfte ihren Mitarbeitern aktiv die Philosophie vorleben. Neben der Verbesserung und Vereinfachungen der eigenen Arbeitssituation im täglichen Arbeitsablauf des einzelnen Mitarbeiters, sind vor allem Effizienz- und Effektivitätsvorteile für die Wertschöpfungskette innerhalb des Unternehmens für das Management von Bedeutung. Kaizen ist also ein überaus wertvolles Werkzeug in den Händen des Managements, da es auf diesem Weg Vorteile für Arbeitnehmer und Arbeitgeber schafft, indem es die Zufriedenheit und das Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters hebt und gleichzeitig die Produktivität der Unternehmung erhöht. Aus diesem Grund werden die Prinzipien der Kaizen-Kultur auch gerne im Consultingbereich verwendet. Gerade der KVP ist ein relativ einfacher und schnell einzuführender Prozess, der wenig neue Ressourcen verbraucht, aber umso größere Wirkung erzielen kann. Wichtig hierbei ist jedoch ein ganzheitlicher Ansatz, der mit weiteren Prinzipien des Lean Management verknüpft werden kann.

Der wahrscheinlich wichtigste Faktor für den Erfolg der neuen Ideen, ist das Kommunizieren des Mehrwertes der eingeführten Prozesse. Entscheidend ist vor allen Dingen, dass der einzelne Mitarbeiter nicht nur den Nutzen für seine Vorgesetzten wahrnimmt, sondern vielmehr soll dieser den Nutzen für seine tägliche Arbeit erkennen und für das Unternehmensziel als solches.

Kaizen ist darüber hinaus in der Lage, auch die Eigenverantwortung des Einzelnen im Unternehmen zu steigern. Indem der Mitarbeiter durch seine eigenen Ideen und Anregungen die Arbeitsabläufe direkt und selbst beeinflussen kann, fühlt sich dieser ernst genommen und ist bereit, mehr Verantwortung zu übernehmen. Durch dieses Job Enrichment wird der subjektiv wahrgenommene Wert der Arbeit gesteigert, was wiederum die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter fördert.

KVP ist jedoch oft nur ein Überbegriff aus der Kaizen-Schule, der von jedem Unternehmen unterschiedlich interpretiert wird. Entscheidend für die erfolgreiche Implementierung von Kaizen sind der sorgfältige Aufbau der Strukturen und die Pflege der Prozesse. Wichtig hierbei ist, dass Ideen der Belegschaft nicht nur teilweise und unvollständig angekündigt werden, sondern ein ganzheitlicher Ansatz erarbeitet wird, der Mitarbeiter und Führungskräfte aller Ebenen gleichermaßen involviert. Neben der Vorbildfunktion durch die Führungskräfte muss der Kaizen-Kultur vor allem Leben eingehaucht werden. Einzelne Verbesserungsvorschläge müssen in Teams bearbeitet und vorangebracht werden und bedürfen der zügigen und motivierten Bearbeitung. Ein Sichtbarmachen der erzielten Veränderungen ist unabdingbar für den Erfolg der Kaizen-Kultur. Dazu gehören KVP- oder Kaizen-Boards, um alle Mitarbeiter über die Veränderungen zu informieren genauso wie eine offene Kommunikation gegenüber allen Mitarbeitern über erzielte Einsparungen und Verbesserungen in den Arbeitsabläufen.

Fazit

Durch die Eigenschaft der Kaizen-Prinzipien, welche sowohl Vorteile für die Unternehmensleitung als auch für die Mitarbeiter erzeugen, bietet sich ein mächtiges Werkzeug für das Management. Die Einführung einzelner Elementen, wie zum Beispiel von KVP, in bestehende Arbeitsstrukturen und –abläufe gestaltet sich oft einfacher als gedacht. Wichtig für den Erfolg ist jedoch ein ganzheitlicher und nachhaltiger Ansatz. Die Prinzipien der Kaizen-Philosophie müssen nicht nur aktiv beworben werden, sondern auch durch Wahrnehmung der Vorbildfunktion von den Führungskräften vorgelebt werden. Wenn der Grundgedanke des Kaizens die gesamte Mitarbeiterschaft erfasst hat, können beachtliche Erfolge erzielt werden. Produktivität, Mitarbeiterzufriedenheit und Qualität können durch einfache Maßnahmen deutlich gesteigert werden. Im durch Globalisierung und Vernetzung immer stärker werdenden Wettbewerb sind die Vermeidung von Verschwendung und das Bereithalten schlanker Prozesse immanent wichtig und bieten die Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzuheben. In diesem Sinne sollten Führungskräfte aller Ebenen über die Ideen des Kaizens genauestens informiert sein und stets prüfen, an welcher Stelle diese im eigenen Verantwortungsbereich umgesetzt werden können.

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