Der Kunde sagt:

"Vorher hatte ich mir nie vorgestellt, wie wirksam eine bewusste Unternehmenskultur sein kann. Jetzt wissen wir, dass sie ein großer Hebel für Wirtschaftlichkeit ist.
Jürgen Braun prägt unsere Kultur wie kein anderer. Es macht sehr viel Spaß, dabei zu sein und von ihm zu lernen: Gerade durch sein Einfühlungsvermögen und die innovativen Ansätze konnten wir viele hinderliche Verhaltensweisen über Bord werfen und Platz schaffen für eine neue Grundhaltung und Vorgehensweise."

Gebhard und Lothar Kübler, die Geschäftsführer

Die Ausgangssituation

Auch die Kübler GmbH in Schwenningen spürt den globalen Wettbewerb, denn der Preisdruck durch Billiganbieter wird immer größer. Mit 260 Mitarbeitern ist das mittelständische Unternehmen auf Sensor-, Übertragungs- und Zähltechnik spezialisiert. Nun ist es gezwungen, die Produktionskosten zu senken.

Einige Versuche einer schlankeren Produktion und die Einführung der Kaizen-Grundsätze - sogar mit Experten aus Japan - brachten zwar kurzfristig Erfolge, nicht aber die notwendige Wirkung auf lange Sicht.

Die Aufgabe für proComet bestand also darin, dauerhaft eine schlanke Produktion zu organisieren, um dann die neuen Ansätze auf das ganze Unternehmen auszuweiten, zum Beispiel für eine schlanke Verwaltung. Es galt, den Produktionsstandort Schwenningen zu sichern und ihn auch in Krisenzeiten stabil, wirtschaftlich und zukunftsfähig zu halten: mit dem passenden Produktionssystem und einer eigenen Kaizen-Kultur.

Das Vorgehen

Die Veränderung der Unternehmenskultur ist wichtiger als Techniken und Methoden - deshalb entwickelten wir vor Ort gemeinsam eine Produktionskultur. Ausgangsbasis dafür war die Bildung einer umsichtigen Grundhaltung der Belegschaft.

Damit sich Organisationsentwicklung und Personalentwicklung gut ergänzten, kombinierten wir psychologische und technische Ansätze.

Die Produktionseffizienz lässt sich mit verschiedenen Kaizen-Konzepten steigern - ob mit dem Modell der "acht Verschwendungen", mit dem Fließprinzip, Holprinzip oder dem One Piece Flow. Alle Mitarbeiter wurden entsprechend geschult sowie interne Kaizen-Koordinatoren und ein Kaizenbeauftragter zu deren Unterstützung ausgebildet.

Das Ergebnis

Am Ende des Projekts stand ein klares Kübler-Produktionssystem. Verbesserte Prozesse tragen zu Einsparungen bei: kürzere Durchlaufzeiten und optimierte Verbindungsstellen.

Die Mitarbeiter sind nicht nur begeistert, sondern haben nun über alle Hierarchieebenen hinweg ein ausgeprägtes Bewusstsein für Verschwendung, Prozesse und die Unternehmenskultur. So ziehen alle an einem Strang. Und dank der besseren Zusammenarbeit ist die Fehlerquote geringer und die Qualität höher.

Der Unterschied in der Unternehmenskultur wirkt: Das Klima hat sich spürbar entspannt, die Kosten wurden gesenkt.

Der Kunde sagt:

"Als Pumpenhersteller ist unsere Marktsituation alles andere als einfach. Um immer am Puls der Zeit zu sein, braucht es eine stetige Fortentwicklung des Unternehmens. Um das zu erreichen, engagierte ich proComet - und war zunächst erschrocken! Schnell wurde klar: Mit kleinen Änderungen war dieses große Ziel nicht zu erreichen. Doch die Konsequenz und Verbindlichkeit der proComet-Berater überzeugten mich letztlich von diesem Weg.

Mit einem hervorragenden Ergebnis: Es ist die ganzheitliche Weiterentwicklung des Unternehmens zu erleben, z.B. in der verbesserten Effizienz in Projekten, den reibungslosen Abläufen in der Konstruktion und der kontinuierlichen Steigerung der Fähigkeiten meiner Mitarbeiter und Führungskräfte."

Erich Willimsky, Geschäftsführer

Die Ausgangssituation

Die Pumpenfabrik Scherzinger möchte den Heimatstandort im Schwarzwald wettbewerbsfähig halten. Dafür sollte ein effektives Managementsystem über alle Geschäftsbereiche hinweg eingeführt werden - mit dem Gesamtziel, das Unternehmen für den Weltmarkt auszurichten und den Standort Furtwangen zu sichern.

Das Vorgehen

Zuerst wurde die strategische Situation des Unternehmens mit ihren Erfolgsfaktoren, Kernkompetenzen und ihrer Vision herausgearbeitet. Anschließend wurde daraus ein 5-Jahresplan sowie eine Jahreszielplanung entwickelt als Basis für die weiteren Schritte:

Da die Abläufe effizienter werden sollten, war die Neuorganisation der Abteilung Konstruktion unvermeidlich, denn hier lag bisher der Engpass. Nun wurde sie also nach aktuellen Auftragserfordernissen umstrukturiert, das Layout prozessorientiert eingerichtet und das Konstruktionsteam für die neuen Strukturen qualifiziert. Zudem wurde die gesamte Firmenstruktur von einer hierarchischen Organisation in eine marktorientierte 2-Wege-Segment-Matrix-Organisation umgewandelt, damit das Unternehmen schnell und effektiv auf die weltweiten Kundenanforderungen reagieren kann.

Bei der Verschlankung der Produktion war die Einführung von Kaizen-Konzepten nützlich. Der Wareneingang, das Lager und der Warenausgang wurden mit Hilfe von Kaizen-Impulsworkshops ausgerichtet. So konnten die unterschiedlichen Verschwendungsherde bei Auftragsdurchlaufzeit, Abläufen, Lagerhaltung etc. erkannt und mittels neuer Strukturen entfernt werden. Entsprechend wurden auch Produktion, Fertigung und Montage des Betriebsmittelbaus optimiert. So wurden die Abteilungen produktiver und die Kernwertschöpfung größer, die Verschwendung konnte minimiert werden.

Zur globalen Wettbewerbsfähigkeit gehört natürlich auch ein durchschlagendes Vertriebskonzept. Daher wurde die Vertriebsabteilung in ein modernes Auftragsabwicklungszentrum verwandelt, in dem die Zuständigkeiten klar sind und Kunden feste Ansprechpartner haben.
 

Das Ergebnis

Bereits nach drei Monaten arbeitete die Konstruktionsabteilung effizienter, und die neue Organisation bewirkt eine bessere Reaktion auf den globalen Markt. Der Auftragsdurchlauf ist wesentlich kürzer und transparenter, wodurch die Kundenzufriedenheit steigt. Und insbesondere auf der Führungsebene ist ein neuer Teamgeist entstanden.

Der Kunde sagt:

"In einer familiengeführten Spedition mit 60 Mitarbeitern entstehen im Laufe der Zeit wichtige Fragen:

1. Wie lässt sich die Nachfolge optimal gestalten? 
2. Wie begegne ich dem zunehmenden Verdrängungswettbewerb? 
3. Wie sorge ich für reibungslose Abläufe?

Manche brauchen dafür 3 Beratungsunternehmen - wir brauchten nur eines. proComet unterstützte durch ein passgenaues Angebot an Dienstleistungen, verbunden mit exzellentem fachlichen Know-how. Eine Investition, die sich für uns mehr als gelohnt hat."

Rolf Wildt, Geschäftsführer

Die Ausgangssituation

Die Spedition Wildt mit 60 Mitarbeitern stand vor einem Generationswechsel in der Geschäftsleitung. In dieser Situation wollte sich die Spedition strategisch neu ausrichten, um auf dem breiten Wirtschaftsmarkt langfristig erfolgreich zu bleiben. Dabei sollten die Ideen und Visionen des Nachfolgers ebenso berücksichtigt werden wie gewachsene Strukturen.

Das Vorgehen

Im ersten Schritt wurde die Nachfolgeregelung mit allen Beteiligten geklärt, unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessen und Wechselwirkungen. Um die strategische Ausrichtung des Unternehmens an die neue Geschäftsführung anzupassen, wurden zunächst die Unternehmer- wie die Unternehmens-Vision, anschließend die Positionierung und Strategie für fünf Jahre entwickelt.

Gleichzeitig sollte die Organisation in Verwaltung, Vertrieb und Disposition besser funktionieren, weshalb ein kundenorientiertes Auftragsabwicklungszentrum eingerichtet wurde. Für die neu eingeführten Prozesse wurden alle Mitarbeiter ausgebildet. Die Teamentwicklung spielte dabei eine ebenso wichtige Rolle wie die serviceorientierte Kundenkommunikation.

Das Ergebnis

Die Unternehmernachfolge war nun nahtlos möglich. Dank der optimierten Strategie war das Unternehmen für die Zukunft gerüstet inklusive bedingungslos am Kundenservice ausgerichteter Abläufe. Reklamationen nahmen deutlich ab, und die Zufriedenheit der Kunden war spürbar größer.

Der Kunde sagt:

"Der strukturierte Auswahltag war richtig interessant und hat uns allen sowohl beim Finden der richtigen Mitarbeiter geholfen als auch unsere Menschenkenntnis sehr geschult. Dank Ihnen haben wir tolle Mitarbeiter gefunden, die optimal zu uns und unserem Unternehmen passen und schon jetzt zur Unternehmensfamilie gehören."

Dominique Erdrich, Geschäftsführerin

Die Ausgangssituation

acrobat ist ein dynamisches Dienstleistungsunternehmen in der Personalarbeit, das stetig wächst. Gerade in dieser Weiterentwicklung ist es wichtig, dass neue Mitarbeiter ihre Themen schnell bearbeiten können und ins Team integriert werden.

Die Aufgabe für proComet war somit, die Auswahl des richtigen Personals sicherzustellen.

Das Vorgehen

Im Rahmen von Auswahltagen prüften wir Kenntnisse, Erwartungen und Motivation der Kandidaten und schätzten ein, wer gut ins Team passte. Die entsprechenden Aufgaben wurden eigens dafür konzipiert - unter Berücksichtigung von acrobat und der jeweiligen Stelle. Dazu gehörten: eine strukturierte Vorstellungsrunde, Rollenspiele, Gruppenübungen, die Selbsteinschätzung und ein Interview. Die Bewerber wurden dabei von acrobat-internen Führungskräften beobachtet. Auf Basis der Ergebnisse entschieden wir gemeinsam über die geeigneten Mitarbeiter. 

Das Ergebnis

Nach zwei Auswahltagen wurden drei Mitarbeiter ausgewählt. Inzwischen sind sie seit über zwei Jahren im Unternehmen, leiten Projekte und tragen wesentlich zum Unternehmenserfolg bei.

Der Kunde sagt:

"Die Zusammenarbeit mit proComet zeichnet sich aus durch eine besonders ausgeprägte Flexibilität, sich in die Anforderungen unserer Abteilung hineinzudenken. Entscheidender Erfolgsfaktor ist zugleich das hohe Vertrauen aller Mitarbeiter zu proComet und den gemeinsamen Aktivitäten. Durch dieses Projekt ist es gelungen, Kundenbeziehungen neu und intensiver zu gestalten und uns von Mitbewerbern abzuheben. Das wollen wir mit proComet noch weiter ausbauen!"

Uwe Barth, Vorstand

Die Ausgangssituation

Der Wettbewerb unter den Banken wird härter - vor allem Direktbanken bieten immer günstigere Konditionen für relativ austauschbare Produkte. Die Chance für Banken vor Ort: Kundennähe durch exzellenten Service.

Genau das ist das Ziel des Bereichsleiters Firmenkundenberatung; dafür will er seine 25 Berater zu Managern optimaler Geschäftsbeziehungen machen: vom Kundenberater zum Beziehungsgestalter auf Augenhöhe. Der Auftrag an proComet lautete, das geeignete Handwerkszeug aus Psychologie, Kommunikation und Verkauf dazu beizutragen.

Das Vorgehen

In entsprechend konzipierten Trainings erhielt die gesamte Abteilung einen psychologischen Werkzeugkasten für gute Kundenbeziehungen. Ergänzend wurden die einzelnen Berater in Kundenterminen individuell gecoacht, um die neuen Kenntnisse praktisch anzuwenden und unmittelbar Rückmeldung zu bekommen. So konnten hinderliche Verhaltensweisen im Kundengespräch aufgedeckt und im Sinne einer intensiveren  Kundenbeziehung verändert werden.

Das Ergebnis

Die Qualität der Kundengespräche verbesserte sich deutlich; das bestätigte auch eine wissenschaftliche Studie der Uni Freiburg.

Der Kunde sagt:

"Projektmanagement mit vielen Standorten, einer großen Zahl unterschiedlicher Menschen und nach einem einheitlichen System ist wirklich eine Herausforderung. Umso mehr freut es uns, dass wir mit proComet den richtigen Partner gefunden haben. Sie erkannten schnell, welche Besonderheiten unser Projektmanagement mit sich brachte und entwickelten so ideal passende Trainingsmodule. Unsere Mitarbeiter sind zu diesem Thema sehr motiviert, und sowohl die fachliche als auch menschliche Zusammenarbeit in Projekten hat sich spürbar verbessert."

Reinald Koderhand, Projektmanager, Essilor GmbH

Die Ausgangssituation

Die Essilor GmbH mit Hauptsitz in Frankreich und Produktionsstandorten weltweit ist Weltmarktführer im Bereich der augenoptischen Industrie. Mit rund 800 Mitarbeitern ist das Unternehmen an vier Standorten in Deutschland vertreten; die beiden größten sind Freiburg und Braunschweig. Die Aufgabe bestand darin, das bestehende Projektmanagement-System auch zwischen den einzelnen Standorten reibungslos zu koordinieren, um so die Zusammenarbeit bei Projekten zu verbessern.

Das Vorgehen

In speziellen Trainings erhielten die Projektleiter der vier deutschen Standorte theoretische und praktische Impulse - was selbst bei einigen der erfahrenen Praktiker überraschende Einsichten und "Aha"-Erlebnisse auslöste. Alle Übungen waren speziell auf die Unternehmenskultur ausgerichtet, so dass die Mitarbeiter alle Inhalte in ihrem jeweiligen Arbeitsumfeld anwenden konnten. 

Das Ergebnis

Schon nach dem ersten Trainingstermin zeigte sich: Die Projektleiter setzten die erlernten Techniken und die neue Form der Zusammenarbeit bereits im Alltag um.

Der Kunde sagt:

"Die Stimmung unter den Mitarbeitern war schon gleich nach der Auftaktveranstaltung sehr positiv, und alle waren besonders von den proComet-Persönlichkeiten überzeugt und angetan. Sie wissen ja sicherlich dass 'Unternehmensberater', gerade im Mittelstand oft kritisch beurteilt werden. Mittlerweile haben wir unser Team mit proComet gut weiter entwickelt, wir sind effizienter in der Kommunikation und den Abläufen, was unsere strategische Ausrichtung stark unterstützt. Dabei hat uns besonders die flexible und pragmatische Vorgehensweise von proComet unterstützt."

Nicolas King, Geschäftsführer

Die Ausgangssituation

Angesichts des wachsenden Wettbewerbs hat Möbel hohbach bereits vor einigen Jahren sein Image geändert und sich stärker im gehobenen Segment positioniert. Das drückt auch der Slogan aus: "Wohnen und Leben in bester Qualität". Verschiedene Marketingaktionen unterstützten diese neue Marktstellung. Nun sollte sich diese Veränderung sowohl in den internen Abläufen als auch in der Kommunikation mit den Kunden widerspiegeln.

Das Vorgehen

Zunächst war die Analyse der aktuellen Situation wichtig, und zwar zu den Themen interne Abläufe, Zusammenarbeit im Team und Kundenkommunikation. Das Resultat: Die internen Abläufe waren zu optimieren, die Effizienz in der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen musste gesteigert werden, und das Niveau der Kommunikation mit den Kunden war zu erhöhen. All das würde die neue Positionierung unterstützen.

Infolgedessen wurden alle Mitarbeiter in Trainings auf die neue Strategie eingestellt, wobei die Trainingszeiten an den Tagesablauf im Möbelhaus angepasst wurden. 

Das Ergebnis

Die Abteilungen stimmen sich besser untereinander ab; somit sind viele interne Abläufe wirtschaftlicher. Die Mitarbeiter gehen sicherer und sensibler mit Kunden um. Die Identifikation mit der Exklusivität des Angebots entspricht nun der Außendarstellung des Unternehmens.

Referenzauswahl

Adam Opel AG, 65423 Rüsselsheim
Aesculap AG - B. Braun, 78532 Tuttlingen
acrobat GmbH - Personaldienstleistungen, 77855 Achern
Alcon Pharma GmbH, 79108 Freiburg
AOK, 79098 Freiburg
Autouni Volkswagen AG, 38436 Wolfsburg
Bihl GmbH, 78662 Bösingen-Herrenzimmern 
bueroboss/Dettlinger, 79111 Freiburg im Breisgau   
Bürstner GmbH, 77694 Kehl/Rhein   
DB - Die Bahn, 60326 Frankfurt am Main   
Deutsche Lufthansa AG, 60546 Frankfurt am Main   
EGT Holding AG, 78098 Triberg 
Essilor GmbH, 79111 Freiburg im Breisgau 
Finanzkotor am Tor, 78048 VS-Villingen 
Föhrenbach Positioniersysteme, 79843 Löffingen-Unadingen   
Friedrich Wildt GmbH, 77955 Ettenheim 
Fritz Kübler GmbH, 78054 Villingen-Schwenningen   
gedas - your IT partner
Karl - Mauch Verbindungselemente GmbH, 78554 Aldingen - Aixheim
Kokopelli Naturtextilien für Kinder, 14467 Potsdam 
KÖRA-PACKMAT Maschinenbau GmbH, 78667 Villingendorf   
Life Food GmbH - Taifun Tofuprodukte, 79108 Freiburg im Breisgau   
möbel hohbach GmbH, 78147 Vöhrenbach
Orsay GmbH, 77731 Willstätt-Sand
Reiff Medien KG, 77656 Offenburg
Sauter Federn GmbH, 78120 Furtwangen   
Scherzinger GmbH & Co. KG, 78120 Furtwangen 
Sick Sensor Intelligence, 79183 Waldkirch   
Siemens, 80333 München
SIMS Recycling Solutions, 59192 Bergkamen  
SWISSPHONE Telecommunications GmbH, 79194 Gundelfingen
Techem, 65760 Eschborn   
Türck u. Hillinger GmbH, 78532 Tuttlingen   
Volksbank Freiburg, 79098 Freiburg im Breisgau   
Volkswagen AG, 34219 Baunatal   
Volkswagen Coaching GmbH, 38436 Wolfsburg
wvib, 79100 Freiburg
Z - Laser, 79100 Freiburg